第四节　竞争力的伴侣——风险管理

（ 本章字数：2209）
　　是什么决定了企业的生存与发展？有人说，态度决定一切，战略决定一切，执行决定一切，还有人说，细节决定一切。
　　事实是什么呢？一台单色印刷机有8000个零件，一辆轿车的零件超过3万个，一架航天飞机包括250多万个零件，一个人有206块骨，人的基因组竟然由30亿个核甘酸组成。
　　企业作为一个整体和完整的系统，实现战略目标仍是整体力量的结果。任何单一因素都只能起到促进作用，而不完全是“一切”的生死判官。
　　●态度决定一切，只是告诉我们赢的基础是要有一个正确的观点、心态和习惯。
　　●战略决定一切，只是告诉我们赢的前提是方向不能错，要做正确的事。
　　●执行决定一切，只是告诉我们赢的过程是要正确地做事，使制度和计划落地开花。
　　●细节决定一切，只是告诉我们赢的秘诀隐藏在细节之中，一旦比竞争对手更加关注细节，抓住了细节这个“魔鬼”就可能会赢。
　　无论拥有哪一方面，实践中常常出现的情况是：某一方面的强盛，会在风险中衰落，渐渐成为弱势；另一方面出现的风险，又会蚕食其他方面的强势，使昔日辉煌沦落为昨日黄花。
　　环境风险会影响态度，而缺少端正的态度，将产生拙劣的战略；当操作风险遗失了精准的细节，执行的效果会大打折扣；一旦道德风险引发错误的执行，再出色的战略也无法催生累累硕果；倘若企业陷入“细节”的风险泥潭，可能迷失方向，连北斗星在哪都找不到。
　　作为企业整体的一部分，态度、战略、执行与细节创建了企业的竞争力，共同推动目标实现。但它们都要经历风险与机会的挑战。端正的态度，出色的战略，有力的执行，严密的细节和风险机会是聚为一体的，缺一不可。唯有如此，“赢”才有保障，企业才会安全。否则，我们就犯了管中窥豹的错误。
　　●全面收集客户、行业、社会对企业和产品在质量、价格、服务、运营、品牌等方面的评价和反馈信息，掌握趋势动态。
　　●保持渠道畅通，跟踪客户投诉直至问题解决、客户满意。
　　●设置专门机构研究主要竞争对手的现状，包括战略调整、高层变化、主要问题体现、发展潜力与威胁，可能性策略及影响以及可攻破的机会。
　　●有专门机构负责风险管理，象财务审计一样“审计”法律风险，充分利用法律维权，预防法律风险的发生。
　　●设立首席风险官，组织专门机构动态监测企业内部风险，随时拉响企业警报，协同处理危机事件。
　　如果你的竞争对手做了上述工作，你将如何行动？殊不知，这些做法已经成为国际上成功公司的管理惯例。
　　闻名于世的肯德基在品牌、配方和服务方面拥有无人能及的核心竞争力。当禽流感到来，在这突如其来的外部风险面前也难以独善其身，遭受损失。这是为什么呢？
　　像科龙这样一个具有领先的制造能力和出色营销水平的大企业却在资金链的断裂中挣扎，原因又在哪里呢？
　　一般情况下，我们可以按着两种思路构建企业发展战略。经过多年的发展积累，企业已经培植或购买了诸如销售、技术等核心竞争力。然后，挟自身资源和能力到各行各业市场中寻找未来机会，构建发展战略。此为一。或者，企业先到各行各业市场寻找未来机会，确定发展方向。然后，怀揣着战略目标和设想，返回来重新筹集资源，打造销售、技术、服务等核心竞争能力，构建发展战略。此为二。
　　无论选择哪一种思路，实践中人们常常忽视一个非常重要的事实：对于传统核心竞争力，如果企业缺失风险管理能力，将难以发挥应尽的作用。
　　风险管理通过减少不必要的价值减损和寻求更大的机会来创造价值，提高企业运行效率与效益，提升企业价值。与之相对应，风险管理能力之所以应该成为企业核心竞争力，是因为与其他核心竞争力一样，风险管理能力是企业发展沉淀的专有资产和基本素质，是企业应对市场差异化能力“超人智慧”的体现。一旦这一资产与传统的核心能力诸如：技术、产品、销售、人员等要素加以组合成为企业核心能力，更难被对手学习和模仿，成为企业致胜的砝码和防御潜在对手进入的壁垒，有力地保障企业持续发展和目标的实现。
　　参与市场竞争，企业应该同时握有两把利剑，既要具备抓取机会的进攻能力，也要练就抗击和负荷风险的防御能力，双剑合璧才能迸发威力，成为赢家。
　　因此，我认为，在打造企业核心竞争力，构建企业发展战略之时，将风险管理战略纳入企业整体战略，打造风险管理核心竞争力，势在必行。见企业竞争力构建图(图3-1)：


　　可见，风险管理核心竞争力是其他传统核心竞争力产生作用，发挥功能的基础和共同要素。任何竞争力如果缺少风险管理能力，难以产生具有前景的业务单元和有竞争力的最终产品。如此，风险管理能力成为企业业务群的保护器和企业竞争力群的伴侣，成为一种特殊的、赢得目标必不可少的能力和素质。
　　人们对风险核心竞争力的深入认识，将会引发企业集体补课大行动。风险管理将成为企业管理的新重点，并按照如下趋势发展：
　　●由一般能力变为核心竞争能力，成为企业管理的重点；
　　●由经营附属变为企业战略的主题之一，体现为企业应建立风险战略，风险话题进入决策层，有专门机构负责并加大风险管理的费用支出；
　　●由事后处理变为事前预防；
　　●变局部要素管理为全要素、全员性管理，对可能引发的风险以及所涉及的全部要素进行管理。

上一页        返回书目        下一页