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将激励用错了对象 （ 本章字数：1072） |
如果我让一个健康的人躺在病床上，给他打点滴，而且每十分钟测量他的体温，只因我认为他生病了，那么会发生什么事呢？他可能觉得自己差点儿就生病了？也许，甚至觉得自己快要生病了？ 通过符合情境的言行举止，使我日夜期盼的事情成真。心理学家称这是“自我实现的预言”。 当我激励你的时候，我宣布你的工作绩效不明显，嘱咐你接受治疗，用我的激励方案为你输入营养。你绝望地设法向我证明你的工作绩效很高。但是，这么做只是白费力气！ 随着时间消逝，你渐渐放弃，并且心中不免产生疑问：难道积极主动是白费劲吗？我知道毋须对此发表意见！这样一来，你的工作热忱会降到我期盼的水准，那么“一蹶不振”的工作绩效将成为事实。至少，你有机会让我认为你被冤枉。 明显的矛盾之处：我希望用健康的激励方案鼓励你们，但我却让你们变成被照顾的人。你需要我的激励方案为你注入养分，但实际上却停顿不前。我再次强调对你的评价，更努力地激励你。接着，你更加失去工作兴趣。就这样，不断地恶性循环！ 在这种情况下，我确实了解到美国学者麦格雷戈（DouglasMcGregor）的领导学说。他指出，管理者对员工的行为与态度有两种截然不同的假设，这就是著名的X理论和Y理论。 X理论：强调对人性负面的看法。工作对你而言是勉强的，所以我必须强迫你工作。我需要鞭子或是胡萝卜，必须预先设定好路线，并且在一旁监督你。 这种期待使我成为激励方案的监工。在这个试验中，方案的施行会对哪些员工奏效，是一目了然的！ Y理论：和X理论相反，强调人性积极的一面。如果你的工作具有挑战性，能够设定工作目标并扛起责任，那么你就会喜欢工作。我必须关注这些促使你自我激励的前提。 这种期待使我成为园丁。我坚信你的绩效会成长，而且为你创造一个理想的生长环境。就算预言的情境实现，当然也是正面的！ |
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